文：潘鵬飛（華夏基石管理咨詢集團高級合伙人、鄭州大學公共管理學院講師）

1、你有多少時間浪費在開會上？

管理者對會議都不陌生，很多管理者自嘲“不是在開會，就是在開會的路上”，管理者也都習慣于吐糟“會議太多影響工作，會議效率低下，會議開完跟沒開一樣”。會議效率與會議管理效率低下已成為很多組織普遍存在的問題，其典型表現包括以下幾種情形：

1）會議目的不明確。組織會議太多，盲目開會或盲目擴大參會人員；存在為交際而開會、為傳統或管理而開會、為攀比而開會、為表功而開會、為推卸責任而開會、為逃避尷尬開會等情形。

2）會議準備不充分。臨時通知開會；會議未提前發放會議議程或會議資料，參會者到會場時還不清楚要開什么會；議程過多，會議持續時間過長；議程時間分配不均衡，部分議程無法充分討論。

3）參會者參與不足。參會者遲到，早退，進進出出，注意力不集中；沒有攜帶資料，沒有提前準備；“聽會”，未充分表達意見，發言偏離主題，發言缺少貢獻，發言時間過長。

4）主持人缺少訓練。主持人發言過多；主持人不愿意討論不同意見；主持人沒有或未能控制會議進程。

5）會議過程缺少控制。會議偏離主題；會議陷入爭論；會議拖延；會議未能達成一致結果；在會議臨結束時未經充分討論倉促決策；未安排會議記錄；缺少對會議效率與參會者表現的評估。

6）會議決策缺少追蹤。會議記錄未整理、未確認、未發布；決策為制定責任人；決策未有效執行；決策未及時追蹤和督辦。

2、任正非：整天開會是主管無能，拿不定主意

組織應當致力于提升會議管理效率，而管理者應當努力提升會議效率。管理者雖偏愛吐槽會議問題，卻鮮有組織或管理者試圖去了解會議管理的技能，或去努力提高會議及會議管理的效率。每個人都認為這個事情與自己無關，而組織卻持續低效，管理者的寶貴時間和精力很多都浪費在無效會議上。

1. 提升會議管理效率

（1）尋找會議的替代措施

會議一般具有信息功能、決策功能和儀式功能，且各種功能并不獨立，如座談會涉及到信息收集、意見收集和員工參與；部門例會涉及到匯報工作進展、解決工作問題和分配下階段工作任務；公司年會涉及到匯報年度業績、舉行頒獎儀式或聯歡活動等。然而，并非所有會議都是必須要召開的，組織可以根據會議目的對會議的必要性進行評估，并尋找更有效率的替代措施。

比如很多組織頻繁開會討論問題主要原因就是組織的常規決策機制出現了問題，管理者避免承擔責任或未得到充分授權，導致常規性工作都需要通過會議進行決策，這種會議就可以通過建立常規的決策機制替代；傳播信息的會議也可考慮通過郵件、文件或數據平臺替代，所有人都可以在終端軟件上瀏覽信息而不用聚集在一起聽領導宣讀。

（2）加強會議的審批與管理

組織應建立會議管理制度，規范組織例常會議要求與程序，建立組織例外會議審批程序。

組織應指定某一部門，如行政管理部，負責會議的統一管理，如統一制定月度會議計劃、統一會議和會議室預約管理、統一會議通知與組織、統一會議考勤與評價等。

組織可將董事會會議、預算會議、總經理辦公會、經營分析會、季會等常規會議納入計劃與日程，明確各項會議關鍵事項、相關責任人和標準要求，通過標準化和程序化提高常規會議的效率。

當艾倫·穆拉利（Alan Mulally）2006年成為福特CEO時，他發現這家公司多數高管花在開會上的時間太長。2006年年末，穆拉利要求其團隊嚴格評估公司例會效率和效果，很快取消了所有不必要會議。福特會議管理的精髓被稱為“商業計劃回顧（BPR）”每周例會，這次周會取代了之前“會議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時會議時間，集中制定戰略和檢查績效。該周會的內容具有統一標準，避免了之前需要的過長準備時間。執行BPR周會幫福特節約了數千小時，特別是當對手公司都在尋求政府救助時，福特靠調整自身時間管理，節約下大筆日常開支。此外，公司決策的質量和速度也大幅提高，公司辦事周轉率得到加快。

組織應建立例外會議的審批制度，明確某類會議必須經哪級領導批準后才能召開，這既會讓管理者避免領導過問而降低開會的沖動，也可以通過領導把關減少不必要的會議。

組織應建立會議預約管理制度，要求各類會議必須提前預約，倒逼會議召集人盡早做好各項會議準備。如要求跨部門會議至少提前兩天將總經理批準后的會議通知單報行政管理部，由行政管理部進行統一安排，方可召開。

組織應建立會議評估機制，要求參會者對會議準備、會議過程、與會者表現等方面進行評價，評價結果將為后期會議管理提供經驗教訓，并將該評價應用于對相關人員的考評工作，比如總被評價為發言沒有觀點或價值的人員可考慮調整工作崗位或給予警告處理。

（3）開展會議成本費用控制

召開會議是需要成本的，包括參會人員的時間成本、服務人員的人工成本、會議室使用費用和會議的材料費、餐飲費等。組織可通過會議費用控制減少會議次數或參會人員規模。

組織可以通過內部定價的方式規定大、中、小會議室的小時使用費用是多少，小時服務費用是多少，參會人員各個等級的小時成本是多少，那么每次會議的費用為（會議室小時費用+服務小時費用+參會人員小時成本）X會議時間。組織可在年初時為各部門確定會議費用預算，各部門必須在預算范圍內召開會議，超出預算時必須把組織高層審批。

任正非曾批判華為“整天開會”。他認為“為什么整天開會？就是主管無能，拿不定主意。我們就是要換掉一批這樣的主管。我們公司的會議太多了，參加會議的人也多，會議時間也長。徐直軍輪值期間，要按參加會議的人/時來計算壓縮，一定要裁掉30%的會議人/時。會議超過多少，是不是要對行政主管進行問責，匯報為什么老要開會，而且來回的飛機票要自己掏錢，這期間的工資也要停發。”

會議費用的約束能夠推動各部門盡量不開會、盡量開小會、盡量開短會，提高會議管理效率。

2. 提升會議效率

組織難以取消所有會議，但可以通過一些簡單規定或動作大幅提高會議效率，如議題管理、參會者管理、時間管理、紀律管理等。

（1）會議議題管理

首先明確會議的主題與目的，并提前確定會議議程，會議議題不應過多，過多的議題可能反映出組織日常決策機制存在問題；如非必要應避免臨時增加會議議程，而考慮將其納入下一次會議；會議召集人需預估各議程所需時間，并盡量將時間安排緊湊一些；需提前將會議議程及相關資料分發給參會人員。

京東會議管理中遵循“三三三”原則：PPT不準超過3頁；每次會議不準超過30分鐘；如果一個決策經過了兩次會議，第三次會議后一定出結論，第三次會議一定要邀請上一級的人到現場，做出相應的決策。

（2）會議參會者管理

根據會議議程嚴格控制會議規模，所有參會者都應當與會議議程有關，都能對議題進行深入交流并能對議題作出貢獻，盡量避免不相關人員參會；參會者應分工明確，選擇訓練有素的主持人，設置會議記錄人員，還可設置會議監督人員提醒遵守會議管理規定，討論或決策會議可特意設置“藍軍”人員，負責“挑刺”他人觀點與方案；參會人員需提前熟悉會議資料，會上發言應簡明扼要，應有自己的觀點，不做“復讀機”或“墻頭草”。

關于參會人員數量，有些組織會認為安排下屬聽會可以讓其了解決策或政策，有利于落實會議決策或培養下屬；但經常因會議效率過低起到反作用，下屬認為浪費時間精力，耽誤了正常工作，還暴露出組織管理問題，削弱了下屬對組織的信心。

對于如何控制會議規模，亞馬遜的CEO 杰夫·貝佐斯有一個非常有趣的衡量標準：一場會議的人數，要控制在2份批薩的食用人數之內。如果超出這個規模，說明這個會議有太多的人參加了。在貝佐斯看來，開會時參會人數越多，會議效率往往越低下。太多的人和聲音，往往會造成適得其反的結果。因為一個人的大腦無法處理太多人的意見，而且大多數與會者也會傾向于與別人意見一致，而不是發表自己獨特的想法。他認為參會人數最好控制在兩個披薩餅夠吃的程度，意味著大約六七個人。團隊太大，成員之間無法深入溝通，容易導致扯皮推諉，讓項目陷入停頓或失敗。

“非直接負責人不參會”和“不去參加沒必要的會議”是喬布斯開會的第一法則。據說，一次在和廣告公司的例行會議上，喬布斯突然發現一位通常不會出現的女職員。于是，喬布斯指著她問：“請問您是哪位？”那位名叫Lorrie的職員解釋說，因為這個案子和她所在的項目之間有關聯，所以也被叫來開會。聽完這些，喬布斯禮貌地請她離開了。“我不覺得你有必要參加這個會議，Lorrie小姐，謝謝。”喬布斯說。

（3）會議時間管理

會議應提前準備會議議程，準時召開，按議程順序進行討論，避免臨時性議題成為主角；嚴格按照每項議程時間規定控制會議節奏，限定匯報人發言時間、議題討論時間；通過安裝計時軟件或設置監督人員對匯報時間進行監督、提醒，會議主持人對討論時間進行正確引導；在會議無法達成一致時，應盡早結束會議。

某企業通過兩個要求有效提高了會議效率。第一，要求將會議規定時間從1小時減到半小時；第二，要去將與會人數降低至7人及以下。任何超過90分鐘會議或與會人數超過7人會議，都要經過會議發起人上級的上級（兩級以上領導）批準。這一舉措大幅降低了公司的會議時間預算。

（4）會議紀律管理

組織制定會議紀律，規定會議遲到、早退、中途離場、缺席等懲罰措施，并由會議主持人負責執行。

某企業會議紀律要求如下：

1、嚴格遵守會議的開始時間，提前3分鐘到達會議現場，遲到人員每遲到1分鐘在位置上站著聽會1分鐘。

2、遲到、早退需贊助10元，遲到或早退每超過一分鐘增加10元，依次累加。如需請假需經會議召集人批準，無故缺席者，贊助50元。

3、副經理以上參與的中層會議贊助費用為第2條的5倍；副總經理以上參與的高層會議贊助費用為第3條的10倍。

4、開會期間應將手機等通訊設備設置為無聲或震動狀態，會議期間不得有看報紙雜志、聽音樂、接聽手機等做與會議無關的動作。發現有以上情況者，一次贊助10元。

5、會議決議之事應按期完成，經理級別未能兌現承諾每次贊助500元，高層未能兌現承諾每次贊助1000元。

3、會議過程控制

1. 會前控制

（1）會議申請

會議召集人確定會議目標，提出會議申請；上級確定是否必須開會，如果不開會有什么影響，是否有其它更有效的替代方式，如電話、郵件或文件等；上級對必須召開的會議作出審批。

（2）會議準備

根據議題確定參會人，需要就議題發表見解的人一定要參會；

準備會議議程，確定各議題的先后順序和時間安排，可先用少量時間討論緊急議題，并給重要議題留下充足的時間；

申請會議室，根據會議時間和人員預約會議室；

準備會議資料，并提前發放給參會人員，必須保證參會人員有足夠的時間閱讀資料，注明“必須討論的內容”、“問題點”、“解決的方案”、“方案利弊分析”、“結論”等，提高參會者問題意識；

貝佐斯杜絕在開會時使用PPT，他認為PPT的信息傳遞效率非常低，聽眾看到的只是要點，很難真正接收到信息，由于缺乏信息量，使用PPT很容易讓會議被問題打斷。貝佐斯要求會議發起人必須事先打印一份不超過6頁的備忘錄，言簡意賅又能清晰描述問題、解決方案、大量圖表、數據和分析。開會時，大家先從閱讀備忘錄開始，因為閱讀備忘錄的話，第二頁的問題可能會在第四頁得到解答。

參會者需提前了解會議議程和會議材料，做好發言準備；

確定會議主持人、會議控制人和會議記錄人；

發布會議通知，會議發起人提前發出會議通知，準確寫明會議名稱、目標、時間、地點、會期、參會人員、會議內容、注意事項，以及會務聯系人等信息；

確定出席人員，會議發起人在會議開始前應與參會者進行確認；

提前準備會場，調試會議設備，布置會場，如簽到表、座簽、紙筆、茶飲等。

2. 會中控制

會議主持人準時開始會議；

會議主持人簡要介紹會議情況，不要涉及無關內容；

會議主持人按次序討論會議議題；重要議題需以文字形式呈現；

會議主持人應確保每個參會者的發言權，鼓勵參會者積極參與，組織參會者討論；

會議主持人應注意個人和參會者發言時間，確保按既定主題展開討論，控制會議進度；

參會者需認真聽取他人發言，積極參與會議討論；發言言簡意賅，避免拖拉或偏離主題；就事論事，避免意氣之爭；

會議主持人應帶領參會者達成結論，或及時中止難以達成一致的議題，將其留待最后有時間時再討論；難以達成結論的議題可留待下次會議解決；

會議監督人根據會議管理制度和會議議程隨時提醒會議中的不當行為，如主持人發言過長，參會者從事與會議無關的事情，議程進度拖延等；

會議記錄人可通過錄音或文字方式全程記錄會議內容。

3. 會后控制

參會者對會議進行評價，包括會議目的是否明確；會議資料價值高低；會議準備是否充分；會議組織是否有序；會議目標是否達成；會議整體是否有效；會議主持人開場、主持和控制等方面的技巧；各參會人的表現，如準備充分性、發言積極性、觀點價值性；會議存在哪些不足等；

會議發起人及時對會議紀要進行整理審批，并在會議結束后24小時內通知到相關人員，包括與會議決議相關但為參加會議的人員；

會議形成的決議納入計劃管理；

決議責任部門進行會議任務分解、資源協調和計劃執行；

督辦部門根據計劃節點進行跟蹤、檢查和督辦，并及時向領導匯報進展與問題。

谷歌創始人施密特認為開會是非常重要的一件事。他及其團隊形成了一整套開會指南，可以將“浪費時間的事情”變成提高效率和士氣的機會：

每個會議都需要一名決策者；

會議需要清晰的目的和結構；

用于分享信息或交流思想的會議仍然需要會議主持人；

在必要的時候才開會；

會議人數不要超過8個；會議只邀請必要的人參加；

嚴格遵守時間限制；開會時要一心一意。

4、會議主持要求

會議主持人掌握會議管理技巧，有效履行職責，對于會議效率具有重要影響。

會議主持人需要在會前了解會議目的，閱讀相關資料；在會中準時開始會議，解釋會議目的，介紹會議議程，提醒會議時間安排，并控制會議進程。

會議過程中，會議主持人需注意要請那些最能加速議題討論的人發表意見，但不能讓少數人主導會議，還應邀請其他人發表意見；

會議主持人不能自己主導會議，但在必要的時候要進行評論并提出問題；

要專心聽人發言，也要注意其他成員的反應，并在必要時進行提醒；

要確保所有的不同意見都能得到公開而徹底的討論，但在爭吵時要堅決地制止，在討論偏離時要堅定友善地將討論拉回；

要提醒參會者會議時間并催促他們做出結論；在適當的時候總結到目前為止達成的結論；

要求參會者確認已做的結論或補充意見；

督促進入下一議程；決定是否要延長會議還是將某些議程留待下次討論；

總結會議達成的結論；提醒參會者誰同意了何時要做什么事；

謝謝參會者；準時結束會議。

來源：華夏基石e洞察

任正非稱年輕人要多服從領導，天天高談闊論可能被淘汰，你贊同嗎?當代年輕人的工作觀是怎樣的?

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一般來說,老總直接怒慫所有員工,是少之又少的。在我的印象里,一般情況下,老總負責嚴格管理或怒慫干部就足夠了,大部分老板更想在員工那里做個老好人或者至少。

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